首先，组建项目组。以一位高级咨询师作为项目组的负责人，负责该项目；另外配备咨询师若干名，组成项目组。大的项目组有十几人甚至几十人，但一般不到十人，最小的二至三人。因为进行管理咨询工作，并不是一个咨询师单干能胜任的，必须要组建一个咨询团队。而且，全部的工作并不一定都是由项目组来完成，管理咨询机构的其他有关部门也会提供相应的服务与支持。
项目结束后，项目组随之解散，其成员加入到其他新成立的项目组中，进行新的项目工作。项目的负责人则要成为新的项目组的组长，或者成员。原项目的售后服务工作，管理咨询机构会有相关的人员与部门负责，如果需要的话原项目负责人参与其中。
项目工作并非是项目组单方面进行的，而是客户也成立相应的项目工作组，或者叫推进委员会，或者推进委员会下还设立执行委员会，以便协调与项目工作有关的各部门之间的配合，加强统一指挥。从项目启动到结束，双方始终紧密协作，共同完成项目工作。
其次，调查研究。没有调查就没有发言权。项目组调研，得获取第一手资料，得深入企业经营管理的现场，与当事人直接沟通，亲眼目睹重要的环境设施，披阅历史资料、文献报告、规章制度，访谈高中层管理人员，组织基层骨干员工座谈，进行问卷调查；另外，还要访谈客户，或者顾客。如有必要，还应通过各种渠道了解竞争对手的有关信息。
调查结束后，就要进行梳理、归纳、分析与论证，寻求其中的规律性，探明问题的所在及其变化趋势，并得出正确的结论。这些结论是对企业经营管理现状、趋势的客观评价或判断，是建立在事实基础之上的。
管理咨询业在西方发达国家有着近百年的历史了，在中国也有20余年的时间，而且调查研究作为一种专业技术，并不只是管理咨询业独有的，而是由来已久，发展得较为成熟，因此，为了尽可能提高调研的准确性以及效率，管理咨询业的调研结合自身的特点，逐步形成了一整套较为科学的途径、方法与工具。
调研成果最后形成调研报告，作为项目的产品之一，提交给客户。
第三，制定方案。调查研究的目的是为了找出企业经营管理中存在的问题，即使这些只是发展过程中相对的问题，都有必要揭示出来，以便为解决这些问题提供依据、思路与方法，最终解决问题本身。调研结束后，就应该在调研成果的基础上，运用相应的方法、工具与技术，按照一定的途径，依据调研得到的资料及其结论，选准参照系，按照客户提出的目标要求，或者按照本身固有的规律，借助数据库，探寻出解决问题的途径、思路或对策，进而制定出解决问题的方案。
方案是项目的产品之一，也是最重要的产品，在很多的项目中，还是最终的产品。方案提交给客户并得到认可后，对于项目组来说，项目基本上算结束了。
方案产生的过程一般有三种：一是项目组制定出的方案提交给客户，并顺利通过验收；二是项目组提交方案后，客户提出了一些意见，经过两三轮修改，最终通过了方案；三是项目组的方案并不能得到认可，或者没有得到基本的认可，在客户的建议启发下，项目组重新制定方案，并经过反复修改，最终得到了客户的认可。无论哪一种情形，方案产生的最终目的是为了解决客户存在的问题，促进客户的发展。
上述三种情况中，第一、二种是可取的，第三种说明在调研与制定方案的过程中出现了偏差，影响了项目完成的质量与进度。不过，作为客户来说，既要切忌因为管理咨询机构的名声大、牌子响而盲目相信对方的产品质量，也要切忌因为管理咨询机构没名声、没品牌而盲目怀疑对方的产品质量。客户自始自终一定要保持清醒的头脑，坚持独立思考。
第四，实施方案。实际上，站在客户的立场来说，方案的确定只是项目的开始，实施方案才是项目的真正过程。一个方案再好，如果不实施，也只是一张空头支票而已。一般而言，实施方案有两种类型：一种是以培训为主体的的方式，即经过调研后，认为对企业高中层管理人员进行培训是当务之急或重中之重，或者认为对基层管理人员进行培训应该摆在议事日程，并确定了培训的内容、步骤与目标，就开始着手培训。但这种类型以培训公司介入为多；另一种是以培训为辅、管理体系导入为主，或者是以某种策略的实施为主。比如，MI与BI、VI方案确定后的导入通常要配合全员培训，而发展战略的导入则辅之以高中层管理人员的培训，等等。因此，这种类型为管理咨询机构方案实施的常见型，这也是咨询机构与培训机构之间最大差别所在。
如果方案的主体内容是培训，那么，项目组的工作自然要等到培训结束后，才算完成，才可以撤出客户单位，或者对于项目组来说，整个项目工作才算完成。如果方案的主体内容不是培训，那么就要看客户的需要，确定项目组结束工作的时间。在这个问题上，客户的需求一般有三种：一是客户不需要项目组帮助他们实施方案，因此，方案通过之日，往往也是项目组结束工作之日；二是客户只需要项目组给予适当的辅导，帮助方案顺利实施。这样一来，可以在方案通过之后，留下一些时日，以便项目组指导实施方案。三是客户需要项目组派专人指导方案实施的全过程，直到方案实施达到预期的效果。在实施的过程中，很可能存在对于方案的局部进行调整的情况。上述三种情形都有一定的合理性，主要是客户根据自身的水平、人才情况、成本预算程度等因素与咨询机构协商来确定。一般来说，客户的第二种需求是比较多见的，第一种也不少见。
最后，售后服务。售后服务工作一般会交由管理咨询机构的专门部门来负责，但具体操作的还是咨询师。通常来说，项目组的负责人在项目结束后，往往担负着专业性的售后服务工作，比如答疑解惑，甚至到客户单位给予一定的指导，因为该负责人对于客户情况有较为全面而深入的了解，对于项目方案有深刻的理解，对方案的实施又较为熟悉。作为管理咨询机构整体来说，在项目结束后，不仅要与客户保持联系，而且应该密切关注方案实施的情况，及时给予一定的支持与指导，同时听取客户的意见、建议，以便不断完善咨询理念、方法、工具与技术。
上述五点就构成了企业管理咨询师或机构开展咨询工作的五大步骤。由此可见，在激烈竞争的全球经济一体化浪潮中的企业管理咨询，已经不可能是某位咨询师单打独斗就能完成的，也不可能是几位咨询师坐在一起讨论一下就可以的，而必须经过团队的努力，经过与客户共同的探讨，遵循科学的流程，使用缜密的技术，调查研究，形成调研报告，制定方案，实施方案，最后进行售后服务，以达到项目的预期目标。
因此，企业管理咨询师自始至终要以市场为导向，以客户为中心，追求客户的利益最大化，实现客户与咨询机构自身的共赢。
